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2018-12-17

在定義新環境過程中定義自身

在定義新環境過程中定義自身

 

—— 再談勘察設計單位的變革轉型

 

? 上海天強管理咨詢有限公司總經理 ? 祝波善

 

祝波善

 

上海天強管理咨詢有限公司創辦人、總經理、首席咨詢師。上海市咨詢業行業協會副會長、上海市企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員、國際注冊管理咨詢師(CMC)、上海市注冊咨詢專家。

 

今年年初以來,關于勘察設計單位業務下滑、任務量不足的消息不斷被傳播;低價拿項目、機構裁員從年初時被當成新聞,到逐步成為常態;在此過程中,PPP推進實施、網絡設計院成立更是讓眾多的業內單位難以分辨發展方向。變化劇烈、變化之快,讓業內的部分單位猝不及防,多了許多的焦慮與彷徨。在此背景下,有些單位作出的一些重大調整決策,貌似可以緩解一些短期的壓力,但是,從未來長遠發展的角度來看,可能又埋下了新的隱憂。

 

處在“變化成為唯一不變”的當下,如何才能夠正視變化、順勢而為,既能夠度過當下難關,更能奠定擁有未來發展的基礎,便成為一個非常嚴肅且緊迫的命題。

 

定義新環境——直面變化、擁抱變化

 

中國經濟的減速是新一輪發展的主要特征,相應的固定資產投資的下滑使工程勘察設計單位的市場環境發生了巨大的變化。從高速到中高速乃至中速發展,不僅是速度的放緩,更是增長方式的轉變。對于企業而言,從高速到中速,單純的擴張方式不可能為企業帶來豐厚利潤,卻可能成為悲劇的序幕。

 

今年以來,相當一部分工程勘察設計單位明顯感受到市場需求的萎縮、市場競爭的加劇。處于工程建設鏈條之中的工程勘察設計行業,由于投資的下降,從某種意義上講,這樣的感受是無法避免的。但是,簡單地希望通過打價格戰的方式承攬項目,毫無疑問是不可持續的,從長遠來看,甚至是飲鴆止渴。新一輪投資體制的改革,一方面讓處于原有工程建設管理模式下的勘察設計單位遭遇發展的困境,另一方面也提供了許多新的發展空間。PPP模式的推行、新型城鎮化、“一帶一路”、“互聯網+”都會帶來新的機遇、新的空間。對于新模式的努力適應與主動創新,會直接助推自身的轉型升級。

 

目前,工程勘察設單位競爭的加劇與生存發展困境,一定程度上是我國過去“大拆大建”模式終結的體現。在此背景下,工程勘察設計單位應該立足于建設工程全生命周期來定位自己的服務。具體而言,對于建筑類設計單位,既有建筑改造、為專項建筑服務的做深、服務鏈條的延伸都是大有可為的;對于工業工程類設計單位,工廠化運營階段的技術服務、工程服務同樣具有很大的空間;對于土木類設計單位,建成后基礎實施的檢測、維護、改造等業務需求廣闊。

 

產業革命、技術革命雙重力量作用下的經濟模式調整,要求工程勘察設計單位必須審慎地審視、研究發展中出現的新情況、新問題、新特點,并在思維上積極創新,正視變化、適應變化、融入變化,進而引領變化。新的商業生態環境客觀上已經逐步孕育,不適應新生態下的一些做法與努力,縱然付出諸多的辛勞,可能最后依然是面臨“大勢難為”的困境。

 

重新定義自身——立足價值鏈、控制戰略環節

 

面對新的環境變化,工程勘察設計單位需要重新定義自身。如何為客戶提供更有價值的服務、如何在服務中為自身獲取更高的價值,是定義自身的起點與終點。面對外部發展環境的變化,對于工程勘察設計單位而言,絕不僅僅是簡單地獲取訂單、控制成本的策略層面問題,更是企業的戰略選擇與取舍的戰略導向問題。

 

面對新的發展環境,要求工程勘察設計單位必須立足于整個價值鏈,重新審視自身的核心競爭力問題。在服務價值鏈上,重新審視、定位自身的的戰略環節,進而培育、控制這樣的戰略環節,是重新定義自身的核心內容。所謂戰略環節,是指企業價值鏈上最能創造利潤的、具有比較優勢的經營活動。確保企業持續發展,就要控制價值鏈和戰略環節,這必將成為業內單位競爭制勝的法寶。

 

戰略環節重構,作為重新定義自身的核心體現,對于工程勘察設計單位而言,絕非易事。工程勘察設計行業,由于接受市場化洗禮的時間有限,同時還有一系列的非市場化的行業監管,行業內單位的市場化意識和能力客觀上有限。傳統的服務邊界意識、資源整合模式、管控模式在相當一部分單位內依然較為普遍存在。這些問題從表面上看是服務內容、組織體系的問題,從深層次上看則是意識與思維問題。具體體現在,面對變化呈現出來更多的是糾結,而不是勇于突破創新。從行業內單位面對國家收費標準取消這件事情上,一定程度上反映了這種糾結:當國家有關主管部門取消收費標準之后,業內相當一部分人員主要貢獻了很多的分析與評論,更是花費了相當的精力試圖去推進所謂的行業標準出臺,卻鮮有有價值的自身改革與調整。

 

目前,業內一些單位面對市場的壓力,試圖通過低價獲得項目,或者是通過進一步下放經營權試圖擴大經營接觸面,都是治標不治本的做法。

 

戰略環節重構是企業一場深層次的變革活動,涉及到企業的發展理念、組織體系、業務模式、能力體系等方方面面。變革是獲得新生、重生、再生的唯一途徑,是企業資源與能力體系的再造,是企業內在運行規律的再認識、再思考,是企業價值的再發現過程。適時有效地推進變革是避免組織劇烈震蕩、破壞的有效方式。企業變革核心體現在革新發展理念、實現業務模式轉型、推動能力再造三個方面。

 

重構發展邏輯——放棄昨天、方能成就未來

 

決定企業未來的是企業的戰略思考與選擇,影響戰略思考與選擇的是企業的思維與邏輯。思維不改變,面對變局,往往會陷入“先有雞,還是先有蛋”的漩渦之中。沒有發展邏輯的改變,很難架構起企業發展的有效框架,容易陷入到“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的困境之中。

 

面對新的發展環境,企業的管理邏輯、技術邏輯、業務邏輯都需要重新審視革新。目前,工程勘察設計單位的管理手段、做法很大程度上是根植于過去十多年快速增長背景下的一種管理邏輯;很多的技術體系、技術定義是基于產業鏈、價值鏈割裂背景下的一種技術邏輯;業務方面則是基于過去條塊分割背景下的一種業務邏輯。

 

縱觀過去幾年行業的發展,在行業新的增長點面前,老牌企業最容易戀舊,因為它們是現有市場的既得利益者,他們并不想改變現狀。行業新的增長點在許多時候都是以新興市場的面目出現。主流企業因為有現成飯吃,往往容易固步自封,不思進取,甚至想依仗雄厚的實力和巨大的爆發力,期待等市場明朗之后,發揮后發優勢,后來居上。因此,這些公司很少能像當年那樣再一次站到行業創新的浪尖上。等發現市場突變,其領袖地位受到威脅時再作應對,為時已晚。相反,那些審時度勢、主動轉型、自找苦吃的企業,幾乎都能有所斬獲。

如果不能首先放棄昨天,創造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。因為,要留住昨天,組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能干的人才,但最終仍舊是一事無成。

 

企業破舊立新的轉型,需要新的邏輯支撐、新的思維指導。從行業發展的內在規律來看,大多數工程勘察設計單位已經錯過了前幾年轉型的最佳時機,從某種意義上來講,目前推進轉型可能是最后的機會了。當然,這一輪的轉型會帶來雙重風險——原有利潤可能喪失,而新利潤又尚未形成。但機遇常存在于風險之中。

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